12 Марта 2010. Выпуск №301
В прошлой статье мы начали рассматривать потенциал KPI, то есть ключевых показателей эффективности в бизнесе, менеджменте и искусстве коллективной организации. Из приведенной аналогии стало ясно, что в любом коллективном деле важен вклад каждого члена команды. Представьте, что вы находитесь на боевом корабле в открытом океане и предоставлены самому себе. Так и в частном предпринимательстве – если вы шеф, то только вы и будете относиться к своему делу, как капитан к своему судну, и в случае чего вместе с ним пойдете на дно. Таков капитанский кодекс чести. Но это только образ. В жизни тонуть вам необязательно, но промочить ноги периодически приходится.
Продолжение. Начало в № 3
Итак, вы владелец собственной компании или частной фирмы. Целыми днями вы стоите на своем капитанском мостике, то есть сидите у себя в кабинете, на двери которого написано «Генеральный директор» или «Председатель правления», но среди тех, кто стоит ниже вас по служебной лестнице, вы величаво именуетесь «шеф». А себя вы гордо называете «босс». И это естественно. Многие стремятся к этому. Однако чтобы быть боссом или заслуженно называться капитаном, вы должны быть им по своей сути.
История знает много легендарных предпринимателей. Имена Генри Форда, Эндрю Карнеги и Ричарда Брэнсона сегодня являются мегабрендами, иконами бизнеса. Они подобны огромным крейсерам, которым не страшны ни бури, ни шторма. А ведь эти люди начинали свое плавание с мелководья на маленьком плотике, который они собрали из того, что попалось под руку. Так что же позволило этим легендарным пионерам частного предпринимательства удержаться на плаву, не пойти на дно при виде первого же айсберга? Это, безусловно, их маневренность и гибкость в подходе к организационным моментам. Под гибкостью подразумевается готовность к внедрению инноваций в работу. Многие крупные бизнесмены погорели именно на своей неготовности идти в ногу со временем.
Возвращаясь к нашему разговору о KPI, хотелось бы отметить, что в первую очередь это не только система продуктивного контроля за рабочим процессом всего коллектива, но и один из самых лучших способов стимулирования рабочего персонала. Впервые разработанная Питером Друкером на Западе, эта система уже давно вошла в эксплуатацию и является главным инструментарием любого менеджера. Однако на постсоветском пространстве она по-прежнему остается ноу-хау. Вообще неумение выстраивать эффективную организацию на предприятии является хронической болезнью всех стран СНГ. Однако проблема с легкостью решается с помощью технологий, о которых вкратце мы упоминали в предыдущей статье: SAS® for Performance Management, Проект Стратегическое управление, Arta Management. Подробнее на этом вопросе мы остановимся в следующий раз.
Хотелось бы отметить одно из главных свойств KPI, а именно метод поощрения, стимулирования работников на достижение общей цели. При этом благодаря КРI вы, не выходя из своей директорской «каюты», будете точно знать, чем сейчас занимаются члены вашей команды. Действие каждого сотрудника, будь то ваш заместитель или рядовой секретарь, нацелено на одну мишень – на достижение долгосрочной цели вашей компании. В этом и заключается принцип KPI. Система работает так, чтобы усилия всех работников стекались в один общий поток, который в конечном итоге впадет в море. Под морем можно понимать увеличение количества клиентов, повышение рейтинга вашей фирмы и, наконец, рост всего бюджета вашей компании.
Однако поспешу раскрыть вам одну из ключевых фишек этой концепции. Она заключается в том, что каждый сотрудник сознает, что работает на себя, а не на кого-то другого. Именно мысль о том, что они выполняют чужую волю, зачастую и является причиной того, что сотрудники избегают ответственности в решении больших задач. Зачем работать больше, если зарплата все та же, что была год назад? Это объясняет стремление людей отсидеть положенные им восемь рабочих часов, а по истечении рабочего дня вылететь со своего рабочего места быстрее реактивной ракеты, в нашем случае – торпеды.
Если вы действительно стремитесь превратить свой маленький плотик в настоящий боевой крейсер, вам, безусловно, не нужны неисправные торпеды, в которых нет запала и огневой мощи. А чтобы этот запал был, работники должны сами осознать, что от их действий зависит все кругосветное плавание и боевой выход. Причем осознать это необходимо наглядно. Например, вы наметили курс для своего крейсера, зарядили орудия антикризисными ракетами и движетесь вперед на полных парах. Однако вы даже на милю не продвинетесь вперед, если не заинтересуете команду матросов. Тут следует отметить, что KPI зиждется на триединой основе поощрения, стимулирования команды. Первая составляющая – это материальное поощрение, то есть премии, надбавки и прочие денежные бонусы, объем которых напрямую зависит от количества проделанной работы. А ее объем фиксируется на мониторе компьютера в кабинете у шефа. Второй вид поощрения, который относится к нематериальному, – это карьерный рост и продвижение по службе, опять же исходя из количества работы и общего вклада в достижение главной цели. По крайней мере, сегодня так делают все передовые западные компании и почти 70% российских предприятий. И наконец, третий вид по¬ощрения, который предлагает система KPI, – это личный контроль и личная ответственность каждого сотрудника. Каждый начинает понимать, что его карьера и толщина его кошелька целиком зависят от него, а не от фарта. Но помимо этого, работая в таких условиях, каждый начнет становиться капитаном своего маленького плота, пусть даже если он ограничивается столом метр на метр, стулом и рабочим компьютером.
Помните, как в фильме «Троя» Ахиллес, перед тем как броситься в бой, пообещал своим воинам-мермедонцам бессмертие? Что было дальше, надо спросить у Гомера. Вы, конечно же, не бог и даже не полубог, чтобы обещать своим сотрудникам бессмертие и величие. Но они точно должны видеть берег, к которому плывут, и точно знать, что на берегу, кроме песка, можно найти и сокровища.
Продолжение следует
05.02.2010
Вы можете прокомментировать эту статью.
