Другой взгляд

Кайрат Куанышбаевич, группа компаний RESMI будет создавать фонд прямых инвестиций. Какой вы видите данную индустрию, ведь она достаточно молодая для Казахстана?

Пока сложно говорить про private equity как о целой индустрии, сейчас это скорее часть сектора так называемых альтернативных финансов. Что касается нашей группы компаний, то на данном этапе мы стремимся к управлению совместными инвестициями: нашего собственного капитала и вложениями других инвесторов. И эту задачу мы планируем реализовать через создание управляющей компании (так называемой investment management company) и двух фондов прямых инвестиций (ФПИ). Таким образом, в итоге трансформации мы должны иметь два фонда, первый из которых будет представлен нашим текущим портфелем проектов, а второй — новыми инвестициями, в котором одним из крупных инвесторов останемся мы сами и планируем привлекать деньги сторонних, в основном международных, инвесторов (т.н. limited partners).

Почему вы решили этим заняться?

Мы считаем, что те финансовые и инвестиционные вызовы, с которыми столкнулись Казахстан и мир в целом, являются следствием кардинальных изменений, которые произошли за последние 20 лет в устройстве мировой экономики. Одним из проявлений этого стала изменившаяся природа экономического роста. Слишком много компаний и домохозяйств осуществляли свои планы с недостаточным уровнем собственного капитала, а зачастую и вообще без него, имея только заемные деньги. И когда экономика находилась в положительной фазе своего развития, то, как говорится, прилив поднимал все лодки. Сейчас, во время отлива, картина кардинально другая. Так, многие компании, не важно, насколько они были хороши, либо оказались на мели, либо подлежат капитальному ремонту.

Причина — в неправильно сформированной структуре баланса компании, имеющей планы ускоренно расти. Очень часто активы, в которые инвестировали компании, не соответствовали пассивной части баланса. То есть не обязательства подстраивались под основную тему бизнеса, под формируемые им активы, а наоборот. Это неправильно, потому что это неустойчиво. Тем более что, согласно нашим ожиданиям, следующие пять лет окажутся такими же турбулентными, как и последние четыре года.

В Казахстане или в мире?

И в мире, и в Казахстане степень турбулентности не будет меньшей. Таким образом, высокая степень неопределенности, что имела место быть в последние четыре года, продлится еще лет пять. Таковы реалии, с учетом которых все бизнес-субъекты, включая инвестиционные компании, должны формировать свои стратегии на данный период.

То есть вы предлагаете пересматривать стратегии?

Компаниям нужно создать устойчивую структуру баланса, чтобы быть более гибкими в быстро изменяющейся среде. Очень часто не только коммерческие компании, но и государственные и надгосударственные структуры игнорируют такую ключевую область менеджмента, как прогнозирование. Максимум ограничиваются мониторингом мнений инвестиционных банков, правительства и известных экономистов, пользуясь их прогнозами для ведения собственного бизнеса. В спокойные времена, может быть, этого и достаточно. Но когда турбулентность становится нормой, мы считаем, что прогнозирование должно быть in house (внутрикорпоративным) элементом. Лучшая стратегия — это та, которая будет актуальна завтра.

Устойчивость компаний, если правильно вас поняли, достигается за счет снижения зависимости от банковских кредитов путем обращения к альтернативным инвестициям?

Сегодня казахстанский рынок перегружен банковскими кредитами. Но я не считаю это проблемой исключительно отечественных компаний. Они заложники сложившейся системы. Любое финансирование должно быть генератором или роста, или эффективности. Но чтобы рост был устойчивым и качественным, важно наличие в экономике других источников финансирования. В первую очередь, я имею в виду стратегических и институциональных инвесторов, подразделения институтов развития, а также частных инвесторов. Хорошо, когда у средней компании есть выбор альтернативных инструментов. Применяется тот или иной их набор в зависимости от специфики конкретной стратегии,  характеристик активов компании. 

А сейчас, получается, ассортимент инструментов на рынке очень ограниченный?

Абсолютно верно. По аналогии с магазином сейчас в финансовой системе предложение напоминает ассортимент советских сельпо, когда, кроме кильки в томате в неограниченных объемах, покупать было нечего.

В 90-х годах красными директорами называли руководителей бывших советских крупных предприятий. У них тогда была примерно такая позиция: у нас лучшие кадры, люди, огромные коллективы, масса оборудования, мы выпускаем отечественный продукт, но есть две проблемы: одна — это покупатели, которые недооценивают наш продукт и покупают импортный; вторая — это правительство, которое как бы по определению всегда во всем виновато. 

Иногда некоторые наши банкиры напоминают мне тех красных директоров, говоря, что у них самих все замечательно, все хорошо, но вот незадача — рынок, регулятор и клиенты не готовы к их набору  продуктов и услуг. 

Одно из отличий ФПИ от банков в том, что они могут помогать предприятиям развивать их инновационную деятельность, финансировать идеи, которые будут дальше двигать их бизнес?

Здесь есть небольшое расхождение в толковании венчурного капитала и private equity. Вы говорите про инвестиции в развитие новых технологий, в так называемые высокотехнологичные рисковые проекты, все это — область венчурного капитала. Очень часто он  формируется институтами развития и так называемыми бизнес-ангелами и подразумевает под собой портфель инвестиций с определенной комбинацией рисков. Даже небольшая часть этих проектов зачастую способна окупиться и дать прибыль инвесторам. 

Получается, это больше работа со стартапами?

Да.

Вы не будете ими заниматься?

Нет. Private equity отличается тем, что направляет свой капитал в несколько ключевых областей развития. Но в первую очередь этот источник финансирования способствует росту уже действующих компаний. Во-вторых, private equity ориентирован на активный рынок M&A (слияний и поглощений. — Прим. ред.), параллельно используя тот же фондовый рынок.

Если говорить о нашей компании, то мы занимаемся двумя вещами: финансируем рост и осуществляем трансферт лучших международных управленческих практик в финансах, технологиях, менеджменте, продажах и маркетинге. Мы покупаем постстартаповую компанию с высоким потенциалом роста, инвестируем в ее рост и привносим в нее лучшие управленческие практики. Растим качественные и так называемые mid cap (средней капитализации) компании. Это то, что у нас хорошо получается делать. Мы способствуем консолидации фрагментированных рынков. На рынках, куда мы приходим, в течение 3-4 лет уровень профессионализма и конкуренции начинает возрастать.

Насколько рынок созрел для работы с ФПИ? Вот фонд «Казына Капитал Менеджмент» говорит, что очень мало интересных проектов, очень мало специалистов и т.д.

Я считаю, что KCM family — группа фондов под зонтиком «Казына Капитал Менеджмент» — выполняет историческую функцию. Они создали определенные benchmark-характеристики этого продукта. До этого все происходило спорадически и бессистемно. КСМ привнесли сюда решения по многим ключевым вопросам private equity сектора, например по юридическому структурированию самих фондов и их проектов. Они способствовали входу некоторых международных инвесторов на рынок Казахстана в качестве limited partners их фондов в непростые на рынке капиталов времена. Кроме того, КСМ развивает целую плеяду профессионалов, это не только инвестиционные директора, это и юристы, и финансисты, и HR-специалисты и пр. Но самое главное — это то, что они продвигают саму идею, сам продукт в первый раз системно. Когда на казахстанский рынок заходили такие компании, как Sigma Bleyzer и «Беринг-Восток», речь шла больше о возможностных стратегиях. Но системно в Казахстане к этому подошли именно КСМ.

Сейчас накапливается определенный опыт и строится платформа и инфраструктура. Все стороны — компании, инвесторы — начинают лучше понимать не только экономические и управленческие аспекты рынка, но и культурные особенности.

То есть альтернативные инструменты финансирования предполагают какое-то альтернативное мышление у бизнеса, поэтому нам еще ментальность нужно где-то изменить?

Да, абсолютно верно. В этом и есть одна из миссий KCM family, они фактически выполняют образовательную функцию, развивают общую платформу.

А какова жизнь компании после ФПИ, после того как фонд разовьет предприятие?

У каждого ФПИ существуют свои стратегии выходов — это вывод компании на IPO, приход нового стратегического инвестора, продажа доли собственнику, когда происходит так называемый buy-out, или же продажа доли менеджменту компании — management buy-out. В результате работы с фондом компания становится не просто сильнее, она обновляется. У нее появляются другие системы управления, доступ к рынкам капитала, новым профессиональным талантам.

К тому же она может обрести новых партнеров, в том числе зарубежных, благодаря возможностям ФПИ?

Да, партнеров тоже, и мы привносим управленческую систему, систему прогнозирования и планирования. Ведь фонд обычно инвестирует в будущее, причем на вполне конкретное время — 5-7 лет. Поэтому важно, чтобы эффективность работы компании и ее менеджмента становилась измеряемой. Каждый квартал, год должны проходить заседания, где менеджмент и члены совета директоров обсуждают будущее компании и показатели работы за прошедший период.

Значит, предприятия, начиная сотрудничать с ФПИ, получают некий толчок для своего роста.

Да, абсолютно верно. Но, повторяю еще раз, мы говорим, не учитывая риски партнерства. Бывают и неудачи, и, если у фонда в портфеле большинство успешных проектов, это хорошо. Но не все инвестиции оказываются успешными.

Тем более что индустрия прямого инвестирования находится в зачаточном состоянии.

Она на базовой ступени развития. Я хотел бы сразу сказать, что наша группа компаний не является фондом private equity в том традиционном понимании, к которому все привыкли. Обычно фонд private equity сформирован несколькими инвесторами, которые поручают операционную работу управляющей компании. В нашем случае управляющая компания и ее менеджмент выступают одним из ключевых партнеров, поскольку вкладывают собственный капитал в управляемые ею фонды. Это, на наш взгляд, совершенно новое решение, которое, я думаю, должно понравиться нашим потенциальным инвесторам. Ведь управляющая компания не просто берет на себя ответственность по управлению, она еще и делит в значительной степени риски со своими соинвесторами.

А если заглянуть в будущее, по мере развития private equity какой мультипликативный эффект получит страна?

Я вижу несколько вещей. В первую очередь, польза будет для роста производительности и эффективности труда. Сейчас есть большой разрыв между тем, что у нас на рынке труда происходит, и производительностью развитых и быстро растущих экономик. Во-вторых, повысится эффективность инвестиций, и это очень важно для экономики страны. Дело в том, что, когда человек инвестирует свои деньги в свой бизнес, эффективность этого неочевидна, так как не оценивается никем, кроме самого владельца. А вот private equity — это область, где оценивается абсолютно все. Также развитие индустрии ФПИ способствует интеграции международных рынков. Если вы заметили, очень многие фонды private equity сформированы двумя или тремя партнерами. Есть, к примеру, казахстанско-российские, казахстанско-китайские фонды. Так, private equity способствует интеграции и улучшению конкурентоспособности рынков. Еще один сильный аспект затрагивает тему частного владения. У нас считается, что, если ты владелец заметного состояния, то это лучше не афишировать лишний раз. Но когда речь идет об инвестициях в ФПИ и росте состояния его инвесторов, то, я считаю, это уже совсем другая история формирования частного капитала, заслуживающая всяческого уважения. Поскольку private equity фактически создает институт защиты владельцев частного акционерного капитала, способствует его росту и накоплению.

Вы говорили, что вам интересны в первую очередь потребительские рынки, но в целом ваша деятельность может распространяться и на другие отрасли экономики?

Нам интересны так называемые рынки совершенной конкуренции. Там, где роль государственного регулирования не является определяющей.

А уровень корпоративного управления, который сложился в сегодняшних компаниях, является серьезным препятствием, которое приходится преодолевать фонду при вхождении?

Как-то на одном из форумов я спросил у одного из известных казахстанских предпринимателей, согласится ли он продать долю в своей компании, если к нему с таким предложением придут ФПИ, предварительно произведя правильную оценку стоимости его бизнеса. Он ответил отрицательно, аргументировав это тем, что высокая степень свободы для него важнее возможностей, связанных с входом нового инвестора. То есть это выбор владельцев компаний. 

Другой вопрос, что многие считают корпоративное управление некой статичной схемой, которую достаточно нарисовать и следовать ей. На самом деле не может быть такой формы корпоративного управления, которая бы подходила ко всем случаям жизни, она должна постоянно подвергаться трансформациям и инновациям наравне с любым бизнес-инструментом.

Но, скорее всего, будут и разные культуры: в вашей компании своя, у них – своя. Как здесь быть?

На самом деле мы не любим бороться с этим. Как только в процессе изучения потенциального проекта становится ясно, что нужно будет бороться, мы просто не заходим в эту компанию. Нам нужны согласие и добрая воля не только владельцев, но и менеджмента. Это очень важно. Если это компания, которая хочет изменений, мы входим, если нет, мы лучше рассмотрим другие варианты. Отвечая на ваш вопрос прямо, хочу сказать, что решения вносим мы, но исполнить их должны управляющие, именно они являются агентами изменений.