ПЕРСОНАЛьные войны

Именно об этом пришлось задуматься Кайрату, прежде успешному предпринимателю. Пятнадцать лет назад наш герой организовал дистрибьюторскую компанию, которая теперь по прямым контрактам из-за рубежа получает и продает большой ассортимент одной из групп потребительских товаров. В настоящее время у компании большой склад. Там работает около 200 человек.

Для любого начальника успешной организации наступает момент, когда он начинает задумываться о делегировании полномочий. Тогда к нему на помощь приходят люди, которые готовы взять некоторые обязанности директора на себя.

Кайрат понял, что компании необходимы внутренние команды и лидеры. Для начала он решил сделать это в двух основных своих подразделениях — в закупе и сбыте. Там как раз работали два молодых, перспективных и амбициозных руководителя: Аман — начальник подразделения сбыта и Берик — начальник подразделения закупа. Именно их Кайрат стал обучать корпоративному менеджменту. Учил их правильному ведению дел, организовывал всяческие внутрикорпоративные тренинги и вскоре понял, что эти занятия, хотя и улучшают взаимоотношения в коллективах, но все же не ведут к нужным результатам. Тогда Кайрат решил обучить Амана и Берика лидерству и методам формирования команд. Руководители начали посещать различные тренинги, а сам Кайрат стал внимательно отслеживать, как Аман и Берик реализуют полученные знания на практике.

Постепенно два новоиспеченных менеджера разобрались, как формировать команды, и в конце концов, стали реальными лидерами своих подразделений, чье мнение подопечными даже не обсуждалось. Но так случилось, что оба руководителя вдруг стали конкурировать между собой. В качестве повода для борьбы они избрали ассортимент продукции. Аман со своей командой стал обвинять Берика в том, что он и его команда приобретают не ту продукцию, которая нужна рынку, и их закупки не соответствуют предпочтениям потребителей. А закупщики в свою очередь стали обвинять сбытчиков в некомпетентности и неспособности реализовывать товар, который, по их мнению, отвечает рыночному спросу. Каждое из подразделений, естественно, стеной стояло за своих начальников. Также руководители начали переманивать на свою сторону союзников из других служб компании.

В итоге компания фактически разделилась на два лагеря, а Кайрат начал терять контроль над бизнесом. Ряд бесед, которые наш герой провел с Аманом и Бериком, к успеху не привели. Мало того, каждый из менеджеров заявил, что если его позиция не будет признана верной, то он уйдет из компании вместе со всей своей командой, тем самым лишив организацию как ведущих специалистов, так и одной из значимых отраслей.

Кайрату не хочется терять ни одного, ни другого сотрудника, но решения он не находит 

Все персонажи вымышлены.

Кейс предоставил Сергей Филин DBA, к.п.н., консультант по управлению, директор ТОО «Институт директоров».

Сергей Филин, 
DBA, к.п.н., консультант по управлению, директор ТОО «Институт директоров»

У Кайрата есть несколько вариантов действий.

Вариант 1. Радикальный. Шантажировать владельца нельзя. А именно это и делают руководители подразделений. Если это удастся хотя бы один раз, то шантажи в будущем с большой вероятностью будут повторяться. Поэтому Кайрат должен поймать руководителей на слове и предложить им немедленно написать заявление об увольнении по собственному желанию. Все равно большая их часть сразу не уволится. За это время Кайрат найдет способы удержать персонал.

Вариант 2. Жесткий. Ротация — предложить руководителям поменяться местами, приняв подразделение «соперника». Ротация может быть временной или постоянной в зависимости от обстоятельств.

Вариант 3. Умеренный. Начать ротацию сотрудников между отделами. И опять такая ротация может быть временной, а может ее и не быть.

Вариант 4. Длительный. Выбрать в каждом отделе по одному перспективному сотруднику, начать готовить из них заместителей руководителей с целью уволить самих руководителей позже.

Вариант 5. Подлый. Немедленно приступить к развалу команд в подразделениях.

Для этого можно:

Выработать требования по исполнению работы для каждого сотрудника отдельно и требовать индивидуальных результатов;

указывать публично на то, как недоработки того или иного сотрудника влияют на доходы всей команды, т.е. противопоставлять членов команды самой команде;

осознанно противопоставлять членов команд друг другу, создавать управляемые межличностные конфликты. Например, можно за один и тот же результат одного наказывать, другого поощрять; платить разные премии за одинаковые результаты; рассказывать сотрудникам прямо или через доверенных лиц личные негативные мнения одних членов команд о других;

физически рассадить членов команд так, чтобы они не имели возможности общаться друг с другом неформально, но при этом начали бы общаться с членами команды «противника». Или рассадить членов команд небольшими группами, поставить отдельные цели каждой малой группе. Можно поставить цели так, чтобы они несколько противоречили целям других групп из той же команды.

Кайрат должен понимать, что любая атака на целостность команды может ее развалить, а может и сплотить еще больше по принципу «против кого дружим». Поэтому разваливать команды надо с большой осторожностью. После реализации этого варианта — развала команд — понадобятся дополнительные усилия для нормализации атмосферы в подразделениях.

Предложенные варианты можно до некоторой степени комбинировать. Например, приступить к развалу команд после увольнения руководителей.

Олег Парахин,
MBA, управляющий партнер ТОО «Рекрутинговая компания Elite»

Ситуация, приведенная в кейсе, в точности или с некоторыми различиями так или иначе возникала перед любым руководителем. И не существует универсального и единственно правильного решения этой проблемы. Возможные варианты зависят от множества факторов, как внешних, так и внутренних, и только результат будет индикатором правильности выбора.

Можно предложить несколько вариантов развития ситуации, выбор которых предстоит сделать Кайрату:

1) поменять Амана и Берика местами, чтобы каждый смог устранить проблемные зоны, на которые ссылается;

2) провести анализ (исследование рынка) спорного ассортимента продукции с целью определения его дальнейшей перспективы и обоснования управленческого решения;

3) изменить полномочия этих руководителей, поставив им новые задачи, как вариант развитие бизнеса в регионах путем распределения регионов между этими руководителями, вывод на рынок новых направлений, как HoReCa (канал On-Trade);

4) найти для Амана и Берика «общего врага» (конкурента), с которым им обоим предстоит бороться;

5) предложить каждому из этих руководителей долю в общей прибыли компании, мотивируя тем самым на плодотворный труд, направленный на развитие компании и ее дохода в целом;

6) ну, и как крайняя мера — заменить одного из руководителей, так как нездоровые амбиции подчиненных негативно сказываются на деятельности всей компании. Уход с одним из этих руководителей всей команды навряд ли возможен, к тому же в дистрибьюторских компаниях такого масштаба зачастую внедрены системы управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management System), предназначенные для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками компании, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.