В канун волшебства

Олег Евгеньевич, банк усилил свою финансовую группу покупкой таких аналитических компаний, как «Тройка Диалог» и Strategy Partners. Как партнерство с ними будет влиять на стратегию банка?

Знаете, Герман Греф хорошо сказал по этому поводу: «Сбербанк встал в Казахстане на все четыре ноги». У нашей финансовой группы есть здесь дочерний банк и три компании — «Тройка Диалог», Strategy Partners и «Сбербанк Лизинг Казахстан». Когда мы только начинали работать в Казахстане, это был просто небольшой банк, занимающий по активам всего лишь 16-е место. Теперь, спустя пять лет, мы можем заявить о себе как настоящая финансовая группа, которая помогает своим клиентам трансформировать их бизнес.

Сегодня перед нами стоит задача превратить наших клиентов в своих партнеров, тем самым сделав наши с ними отношения более долгосрочными. Я очень люблю приводить в пример такой бренд, как Harley-Davidson. Позволить себе такой мотоцикл могут только состоявшиеся люди, поскольку он дорого стоит. Но вы никогда не задумывались, почему владельцы этих чопперов делают себе на левом плече татуировки «Я люблю Harley-Davidson»? Поэтому я иногда смеюсь и говорю в банке: как только кто-нибудь из наших клиентов сделает себе татуировку «Я люблю Сбербанк», считайте, мы свою миссию выполнили в Казахстане.

Я это рассказываю к тому, что в последнее время менеджмент и маркетинг ориентированы на производство эмоционального эффекта. Сегодня скопировать технологию или любой продукт не составит труда. Поэтому в наше время гораздо важнее суметь создать эмоции, которые конкурентам трудно воспроизвести. И это касается не только банковского дела, но и любого другого бизнеса: сегодня эмоция очень ценна. Понимая это, мы стремимся строить именно такие отношения с нашими клиентами. И та группа, которая сейчас формируется в Казахстане из числа наших компаний, как раз дает нам такую возможность.

А что вы имеете в виду под трансформацией бизнеса партнеров?

Возьмем, к примеру, компанию среднего размера, которая активно развивается, но у нее не хватает компетенции в области финансового управления. Вот именно такой компании как раз может быть интересен весь наш арсенал. Универсальный коммерческий банк помогает стандартными продуктами. Компания «Тройка Диалог» помогает со сделками M&A, размещением бондов и пр. К тому же мы можем еще предложить услуги нашей лизинговой компании, которая также представлена в Казахстане. И как завершающий аккорд — услуги нашей компании управленческого консалтинга в лице Strategy Partners, которая помогает предпринимателю увидеть возможности трансформации его бизнеса. Консультанты помогают увидеть те вещи, которые мы и так знаем, но почему-то не видим их системно.

Strategy Partners с этого года теперь представлена и в Казахстане. У банка есть уже какие-то конкретные планы по сотрудничеству с ними либо они будут двигаться параллельно?

На самом деле имеются уже некоторые договоренности. У нас и Strategy Partners уже есть кое-какие проекты, которые направлены на использование синергии группы. Мы занимаемся взаимными продажами, получая таким образом единый экономический результат. У нас даже есть определенная выбранная ниша, на которой мы работаем все вчетвером — «Тройка Диалог», Strategy Partners, «Сбербанк Лизинг» и банк. И, конечно же, мы этот эффект будем существенно увеличивать. 2011 год был годом становления и организации рабочих процессов. В 2012 году мы планируем сильно увеличить продажи общегрупповых продуктов среди как корпоративных, так и розничных клиентов. К тому же мы сейчас с компанией «Тройка Диалог» активно занимаемся разработкой private banking в Казахстане. Это будет первый внутригрупповой продукт для премиум-класса.

Получается, если брать всю финансовую группу, вы переходите на новый уровень, предоставляя теперь высокоинтеллектуальные услуги?

Я бы назвал эту услугу сложно структурированным продуктом. С покупкой «Тройки Диалог» у нас полностью трансформируется корпоративный блок в целом группы Сбербанка. Он уже сейчас носит название корпоративно-инвестиционного блока. Сегодня есть ряд казахстанских компаний, которые в рамках усилившейся интеграции между нашими государствами заинтересованы в покупке бизнеса в России. Но просто прийти и сказать: «Мы вас покупаем» — это не дело, так сделки не заключаются. Для этого нужен инвестиционный банк, который сможет правильно оценить риски сделки, стоимость покупки, а самое главное, предоставит еще и финансовый ресурс для приобретения нужного актива. Все это сегодня может сделать Сбербанк в Казахстане.

Под интеллектом имелось в виду, что ежегодно объем информации в мире увеличивается практически в два раза. Людям сложно систематизировать все эти информационные потоки и составить ясную картину сегодняшнего дня. Обладая такими аналитическими ресурсами, как Strategy Partners и «Тройка Диалог», наверно, вы можете стать путеводителем в мире деловой информации.

На самом деле в этом году наш дочерний банк как раз получил статус общефинансового консультанта, который помогает своим клиентам принимать правильные на сегодня решения. И уже сейчас мы занимаемся рядом проектов, где консультируем наших партнеров по размещению долговых бумаг. Если клиенту нужно помочь в вопросе инвестирования свободных средств, то здесь наши профессионалы тоже смогут помочь.

Но говоря про огромный массив информации, хочу отметить, что Сбербанк выступил одним из инициаторов обсуждения такого интересного и актуального понятия, как краудсорсинг. Если использовать грубый перевод, то краудсорсинг означает коллективный разум. И, если подумать, те же Google и «Википедия» являются удачными примерами краудсорсинга, когда все пользователи Интернета имеют возможность сформировать свой информационный блок.

Мы перед 170-летием банка объявили такой проект, как «Сбербанк-2020». В рамках проекта через интернет-пространство мы спросили у пользователей, каким они видят Сбербанк в 2020 году, где мы должны улучшить свои компетенции, что должно быть изменено в подходе к клиентам. Это заинтересовало людей, в проекте приняло участие более 100 тыс. человек, в том числе 6,5 тыс. казахстанцев. Авторы лучших предложений получили призы. Их идеи будут реализованы в нашем банке. Вот она, сила коллективного разума, использовать которую первыми стали мировые компании. Группа Сбербанка как-то проводила большую конференцию о краудсорсинге как новой технологии управления. Тогда представитель одной из компаний рассказал, что в свое время Пентагон тоже опубликовал в Интернете обращение о том, что ими ведется разработка очередной военной техники, и попросил людей дать свои предложения по конструкции машины. И был обозначен денежный приз. По прошествии времени был определен победитель, чье предложение взяли за основу создания новой машины, сэкономив сотни миллионов долларов.

У Сбербанка подобный проект реализуется уже три года. Мы называем его биржей идей. Проект позволяет нам в год в среднем экономить около $1 млн на внедрении новых инициатив наших сотрудников.

А вот среди идей 6,5 тысячи казахстанцев было что-то ценное?

До финала, к сожалению, наши сограждане не дошли. Но сама цифра уже о многом говорит. Вы только представьте, что это проект лишь одной компании. В текущем году мы проводили еще один большой конкурс — «Битва банков». Это специальная игра, которая позволяет разным командам участвовать в виртуальном управлении банком. И вот оно, достижение — в финал вышла команда из Уральска.

В целом получается, что если XIX век был временем индустриализации, XX запомнился инвестиционными поглощениями и формированием различного рода конгломератов, то XXI век — это время знаний. Поэтому сегодня на первое место выходит индивидуум, обладающий необходимым для бизнеса уровнем знаний.

Вот та услуга, которую вы предлагаете в виде консалтинга, как раз базируется на знаниях. Это будет бесплатно для клиентов?

Здесь нужно понимать, что есть проекты, консультации по которым могут быть бесплатными. Но ведь существуют еще и большие проекты, требующие привлечения дополнительных ресурсов. То есть это уже трудоемкая работа, которая должна оплачиваться.

Но для вас консалтинг – это, наверное, не только дополнительная статья доходов, но и некая защита от рисков. Ведь когда вы видите, что компания неправильно двигается, выдать ей кредит слишком рискованно. Но вы можете помочь ей выстроить свою стратегию, получив в итоге хорошего, качественного заемщика.

Несомненно, мы об этом как раз очень активно думаем. Правда, пока в развитии главным консультантом выступает сам банк. Мы зачастую консультируем клиентов, как правильно выстраивать бизнес. Когда мы понимаем, что бизнес сформирован с повышенными рисками, мы даем рекомендации, зачастую ставя какие-то ограничения при кредитовании проекта, пока не будут изменены определенные процессы. Это нужно для того, чтобы банк мог минимизировать свои риски.

Вы работаете с большим количеством заемщиков. Как, по-вашему, на каком уровне сейчас находится предпринимательская среда в Казахстане? В чем основные проблемы, в стратегиях?

На самом деле кризис, скажем так, подправил менталитет предпринимателей. У них теперь есть осознание того, что нельзя развиваться и жить одним днем. Кризис показал, что у большинства компаний область долгосрочного стратегического планирования не исследована, в результате они просто не были готовы к таким поворотам судьбы. Но это проблема не только Казахстана, а всего мира. Ведь даже некоторые глобальные банки с многолетней историей, будучи benchmark в инвестбанкинге, не смогли справиться с ситуацией. Поэтому сегодня, как и пять лет назад, ключевая роль в компаниях должна отводиться уровню стратегического менеджмента.

Но финансовый менеджмент прогрессирует у казахстанских компаний?

Я скажу так: уровень тех компаний, которые еще пять лет тому назад были конкурентоспособны, повышается. Кроме того, многие компании начали усиливать свои команды, это позволило им остаться на плаву, но кардинальных изменений на рынке не случилось. Ведь когда предприятия столкнулись с кризисом, фактически все стратегии оказались бесполезными. Они строились на завышенных ожиданиях, компании в итоге были вынуждены управлять своими процессами практически в ручном режиме. В связи с этим были даже случаи, когда собственники компаний пожелали вернуться на исполнительские позиции.

То есть акционерам пришлось действовать по принципу «хочешь, чтобы все было хорошо, сделай сам»?

Да, потому что где-то менеджеры оказались не готовы, где-то акционер имел свое видение. Но на то он и собственник бизнеса, говорят же, что капитан во время кораблекрушения покидает судно последним. Собственно, он и первым должен стать у руля, чтобы этого кораблекрушения не произошло.

А вообще, наши казахстанские предприятия насколько сейчас готовы к работе с консультантами?

Среда здесь очень дифференцирована. Потому что, как правило, когда слышат слово «консультанты», всегда возникает настороженность с двух позиций. Во-первых, нужно раскрыть информацию о бизнесе. Во-вторых, я тут секрета не открою, знания стоят денег.

Может и такая настороженность появиться: а будут ли по-настоящему ценными предложенные рекомендации?

Да, это опасение разочарования. Когда клиенты получают рекомендации, первая реакция зачастую бывает такой: «Ну и что тут нового? Мы это и так знаем». Но здесь вопрос внутренних установок — для чего ты привлекаешь консультантов. Поэтому сегодня очевидно, что компании, которые являются АО, имеют рейтинг, отчитываются по МСФО, активно пользуются услугами консультантов, юристов и стратегов.

Во всем мире есть сегментация, согласно которой имеются как инвестиционные, так и розничные банки. Каждый из них сидит в своей нише. Вы же, исходя из беседы, – хотите объять необъятное, не боитесь, что может пострадать качество?

На самом деле у нас тоже будет специализация. Я думаю, в ближайшее время инвестбанкингом будет заниматься «Тройка Диалог», мы же здесь будем в роли помощников, принимающих участие в фондировании инвестиционных сделок. И в краткосрочной перспективе отдельного подразделения по инвестбанкингу не будет в дочернем банке. Сегодня есть полноценный больший блок в Сбербанке России, которого достаточно для сделок, имеющихся в Казахстане.

Мы сейчас занимаемся построением такой организационной структуры, которая бы позволяла оперативно реагировать на потребности наших клиентов здесь, в Казахстане. Задача дочернего банка — это классический банкинг, но с реализацией синергетического эффекта, о котором я уже говорил. Поэтому ответ на ваш вопрос — нет, не боимся, потому что сегментация будет. Пока мы планируем заниматься тем, что мы хорошо умеем, — выдавать кредиты, делать денежные переводы и пр. Если рынок будет требовать, чтобы мы существенно увеличили свои знания, навыки в инвестбанкинге, мы будем это делать. Сейчас мы пока такой потребности не видим.