Слияние двух лун

Как под влиянием Kookmin Банка меняется внутренняя рабочая атмосфера в Банке ЦентрКредит?

Знаете, в чем отличие корейского ведения бизнеса от казахстанского? На мой взгляд, Корея — это страна с более централизованным стилем управления, где чувствуется влияние конфуцианства. И то уважение к старшему или к своему начальнику, которое можно наблюдать в корейских компаниях, наложило свой отпечаток на стиль менеджмента. В корейском бизнесе больше дисциплины и порядка. Казахстанская же модель бизнеса частично позаимствована у Америки, частично у Европы, в результате мы имеем некий своеобразный сплав. Я бы не сказал, что у нас здесь в Казахстане полная расслабленность, но то, что более свободная атмосфера, это точно. Она прослеживается и в поведении сотрудников, и в их отношениях с руководством. Мне кажется, что нам, казахстанцам, как раз не хватает той дисциплины, которая есть в восточном бизнесе. Перенимая ее из корейской модели бизнеса, я думаю, БЦК находится на пути создания очень хорошего симбиоза. Творчество в работе и свобода в высказывании своего мнения, которые у нас уже есть, при усилении дисциплины и порядка благотворно отразятся на нашем банке.

Сотрудники не сталкиваются с дилеммой при принятии решений — то ли соблюсти иерархию, которую так чтит основной акционер, то ли проявить инициативу?

Для этого надо все процессы регламентировать. Это касается и того, какими полномочиями обладает тот или иной сотрудник, и того, как он должен общаться, что он может обещать клиенту, а что нет. Иными словами, если грамотно подойти к этому процессу, обучив людей, то особых противоречий не возникнет.

Получается, и для ваших сотрудников, и для потребителей все еще впереди, но рано или поздно мы увидим появление сплава двух культур?

Возможно.

Вы упоминали, что казахстанская бизнес-модель предполагает наличие творчества.

На ваш взгляд, насколько наш банковский рынок тоже можно назвать творческим? Или зарубежные рынки ушли далеко вперед в инновациях?

Действительно, несмотря на то что наша деятельность укладывается в жесткие рамки всяких процедур и правил, банковская работа тоже не лишена творчества. Что я имею в виду? Мы коммерческая организация, созданная акционерами для того, чтобы зарабатывать деньги, иными словами, речь идет о бизнесе, а любой бизнес — это творчество. Давайте вспомним предкризисные годы в Казахстане, когда стали появляться первые инновации. К примеру, расширился диапазон потребительских кредитов, в том числе банки начали выдавать беззалоговые займы в целях массового охвата населения. Все это было проявлением творческого подхода на рынке финансовых услуг.

На Западе, конечно, всегда есть место для инноваций. Например, Уолл-стрит относительно недавно убрала «стену» между коммерческими и инвестиционными банками, в результате чего американские банкиры получили возможность использовать деньги клиентов для своих капитальных операций. Долгое время на рынке ипотечного кредитования существовало правило об обязательности первоначального взноса, подтверждения доходов, чтобы банк имел гарантию погашения выданного займа. Но когда эти регуляторные требования в Америке были ослаблены, появилось много ипотечных агентов и брокеров, которые начали ускоренными темпами выдавать ипотечные кредиты. А инвестиционные банки на Уолл-стрит, составляя пулы этих ипотечных кредитов, передавали их на рынок, присваивая этим облигациям рейтинг выше надежного и перепродавая их другим инвесторам. В результате случилось то, что случилось. Начиная с 2006 года началось замедление роста на американском рынке недвижимости. Потом, в 2007-2008 годах, и вовсе случился крах этого рынка, который повлек за собой кризис во всей финансовой системе.

И это уже другой вид «творчества», доведенного до крайности, оно может привести к таким плохим последствиям. Поэтому творчество, конечно, в банковском бизнесе есть, но оно бывает разным.

Выходит, при любом изменении в своей работе человек должен взвешивать риски, чтобы не произошел эффект бабочки, когда из-за чьей-то неосторожности или жадности может рухнуть весь рынок или даже мировая экономика?

Да, творчество, конечно, должно быть в разумных пределах. Я бы сказал, в пределах допустимого риска. А основные вещи в банковском риске достаточно известны и понятны. Во-первых, мы не должны делать очень высоким кредитное плечо. Во-вторых, в случае с ипотечными кредитами должен быть первоначальный взнос, должны быть подтверждены доходы заемщика и прочее.

А когда западные банки, которые явно заигрались на своих рынках, заходят в Казахстан, не приносят ли они с собой все свои риски?

Нет, напротив, они приносят инструментарий по управлению рисками. Почему мы говорим, что очень важен переход на международные стандарты управления? Потому что они апробированы на кризисных временах. Вопрос управления рисками со стороны коммерческих банков достаточно хорошо изучен и отработан. Поэтому приход иностранных банков в Казахстан приносит понимание того, как надо грамотно и правильно управлять рисками. Мы же в свою очередь должны ориентироваться на лучшие мировые банки в этих вопросах.

И все-таки когда казахстанская банковская система локально развивалась, она была более самодостаточной и устойчивой до прихода иностранных банков, как вы считаете?

Во-первых, что значит самодостаточная? Если вспомнить середину 2000-х годов, то тогда в структуре обязательств коммерческих банков до 60% приходилось на международные рынки капитала. Казахстанские банки только за счет внутренних источников финансирования не могли обеспечить растущие потребности в кредитовании, которые были на рынке в то время. Поэтому в этом смысле взять курс, скажем, на самофинансирование — это путь к самоизоляции. Пользоваться такими инструментами, как внешние заимствования, надо, но делать это нужно очень аккуратно и грамотно, соблюдая определенные пропорции и баланс.

А вот Kookmin Банк что самое ценное кроме денег привнес, зайдя на казахстанский рынок?

Прежде всего, он принес улучшенную бизнес-модель по сравнению с той, которая у нас была до этого, я имею в виду в Банке ЦентрКредит. При этом стратегии у нас совпадали: Kookmin также ориентируется на содействие развитию МСБ, на работу с розничными клиентами. Просто у него другие масштабы: $250 млрд активов, 25 млн счетов клиентов, свыше 20 млн платежных карточек. Как они управляют бизнес-процессами? Как контролируют риски и как добиваются эффективности? Весь самый лучший опыт мы должны взять у Kookmin Банка, применив его здесь.

А если учесть те большие обороты, которые есть у Kookmin, как вы считаете, с ним легче будет осваивать постсоветское пространство? Вообще, есть планы по экономической интеграции?

Это самая главная цель для нас — используя рычаг Kookmin Банка, стать лидирующим игроком на рынке СНГ. Ведь Таможенный союз, интеграция наших стран, создание единого экономического пространства на евразийской территории открывают широчайшие возможности для бизнеса. Поэтому для нас сейчас важен опыт Kookmin Банка, который позволит нам масштабировать наши операции и бизнес-процессы, лучше управлять персоналом и нашими рисками, чтобы работать на такой большой территории, как постсоветское пространство.

А движение на другие рынки уже началось?

Движение началось еще в 2008 году, когда мы открыли наш дочерний банк в Москве. А год назад мы получили там полноценную лицензию на работу, в том числе и с физическими лицами. В этом году мы открыли в Москве два дополнительных офиса. Для нашего московского банка ставится задача войти в сотню крупнейших банков России. Что касается собственно БЦК, то планируем войти в 15 крупнейших частных банков СНГ. И это вполне достижимая задача в среднесрочной перспективе.

Каким образом будет идти дальнейшее расширение присутствия банка на постсоветском пространстве?

Пока мы собираемся сконцентрироваться только на России. Конечно, нам очень интересен рынок Украины, поэтому мы очень внимательно следим за его развитием. Интересны и другие наши соседи, но все зависит от степени их экономического развития и от экономических условий, которые имеются в этих странах. Мы считаем, что на данном этапе экономическое развитие России и Казахстана схоже и соответствует нашим ожиданиям. Поэтому расширяемся в первую очередь именно здесь.

Из каких источников будете привлекать инвестиции?

В основном задействуем капитал материнской компании, уже сейчас мы его используем для развития нашего бизнеса в России и других странах. Но в целом мы планируем для начала отработать лучшую бизнес-модель здесь, в Казахстане, а потом тиражировать ее в других местах. Таким образом, сократим наши издержки при выходе на другие рынки. Иными словами, мы за то, чтобы выстроить сначала бизнес-модель у себя, а потом уже тиражировать ее в других странах.

Что именно вы считаете важным изменить в нынешней модели? Чего, на ваш взгляд, еще не хватает?

В нашей сегодняшней модели не хватает автоматизации наших процессов. К сожалению, некоторые операции до сих пор делаются вручную. А нам надо перейти на платформу 7/24, совершая операции не в режиме оffline, а в режиме online. То есть нам нужно быть готовыми к тому, чтобы поддерживать наш сервис круглые сутки. Плюс в процессе создания лучшей автоматизированной банковской системы мы должны учесть вопросы управления рисками. То есть вшить в эту систему такие вещи, которые бы позволяли контролировать бизнес-процессы без участия человека.

Получается, за автоматизацией последуют сокращения в банке?

Нет, сокращений у нас не будет.

То есть автоматизация не предполагает, что в банке произойдет оптимизация штата?

Задача как раз состоит в том, чтобы за счет автоматизации высвободить людей, которые сегодня занимаются обслуживанием внутренних операций, и, переучив, направить их на работу с клиентами. Иными словами, мы хотим, чтобы наши менеджеры больше занимались продажами.

И это как раз та стратегия, которая обсуждается вместе с Kookmin Банком? Автоматизацию сделаете на опыте корейского банка.

Естественно, все это мы делаем вместе с нашим стратегическим инвестором, используя их колоссальный опыт, их умения и познания в области IT. То есть в какой-то степени мы используем те наработки, которые есть у Kookmin Банка, их платформу.

Как вы считаете, азиатские банки в потенциале лучше, чем европейские? Учитывая те проблемы, которые возникли в США и в Европе, можно ли говорить о том, что азиатские банки намного устойчивее, у них ведь не было дефолтов или банкротств?

Они просто в меньшей степени были вовлечены в эти проблемы. Но кризис затронул и их, просто какие-то азиатские банки больше участвовали в операциях с американской недвижимостью, какие-то — меньше. Но нельзя говорить о том, что азиатские банки имеют какие-то особые конкурентные преимущества, в Азии нет таких глобальных финансовых институтов, как HSBC или, скажем, Citibank. Хотя примеры некоторых глобальных банков, конечно, печальны, но печальный опыт — это тоже опыт. Поэтому я бы не стал говорить, кто лучше, а кто хуже. Просто у каждого банка своя задача, своя ниша и своя бизнес-модель. Время же расставило всех по местам, остались и выжили лучшие, у которых бизнес-модель оказалась более дальновидной и устойчивой.

Азиатская экономика славится своей инновационностью. Что, по-вашему, двигает инновационный прогресс в азиатских компаниях?

Конкуренция.

Конкуренция между сотрудниками, когда они что-то придумывают?

И между компаниями, и между сотрудниками. Любым рынком всегда двигает конкуренция, она заставляет и компании, и банки становиться лучше, совершенствуя свои продукты и услуги. Сравните, к примеру, Apple и Samsung в борьбе за рынок таких новых продуктов, как смартфоны или планшетники. Это яркий пример такой конкурентной борьбы, где мы видим, что корейские технологии сегодня уже вполне конкурентоспособны. Если раньше Корея была в третьем эшелоне, то сегодня ее технологические компании находятся в одном ряду с мировыми гигантами.

Но как они генерируют свои инновационные идеи? Если рассмотреть это на примере того же Kookmin Банка, как там рождаются инновации? Руководство сидит и придумывает или сотрудники придумывают новые идеи?

Мне кажется, движущей силой является способность менеджмента создать среду для инноваций, но в конечном счете что-то новое создают сами сотрудники. Хотя, конечно, бывает так, что и менеджеры придумывают такие вещи, которые в результате становятся бестселлерами. Но в крупных компаниях данный процесс более планомерно выстроен и в отношении создания среды, и в отношении отбора персонала и мотивации людей. Вот это те важные вещи, которые способствуют развитию инновационной среды и творчества.