Нетерпимая к снисходительности

Инна Сергеевна, то, что Textiline вышел на рынок с собственным брендом детской одежды Mimioriki, ваша идея?

Да, и идея эта окончательно оформилась, когда я стала мамой. Но главное, что в компании уже имелась благоприятная почва для развития нового направления. К тому моменту Textiline уже зарекомендовала себя как одно из наиболее быстроразвивающихся отечественных предприятий, основы которого были заложены моим отцом Сергеем Апенко. Прежде чем принять окончательное решение выйти на розничный рынок с собственным брендом детской одежды, мы, конечно, с папой не один раз взвесили все за и против.

Возникал ли у вас когда-нибудь скепсис, когда вы смотрели на папу и думали: зачем он этим занимается? Сейчас же на рынке много дешевой одежды из Китая, Индии, Турции. Наверняка сложно выживать в таких условиях.

Не знаю. Возможно, это семейное, но у нас очень редко бывает скепсис. Мы скорее такие пахари, которые берут и делают. У папы есть замечательная черта – делать невозможное. Мы, будучи еще детьми, видели, ценой каких усилий ему все это дается. У него есть коронная фраза, которую он любит повторять. Она звучит так: «Если работать 24 часа в сутки 7 дней в неделю, то однажды к вам обязательно придет успех». И это движет им все время. Он действительно выкладывался на Textiline по полной. Нам с братом недоставало отцовского внимания, часто выходные проводили без него. С этой точки зрения для нас это было болезненно. Поэтому, когда мы подросли, решили помочь. Так я параллельно с получением высшего образования начала работать в компании с 16 лет. И тогда я даже не задумывалась, а нужно ли Казахстану собственное швейное производство? Было только желание помочь папе, чтобы он мог чуть-чуть расправить плечи. И это удалось, папа уже не занимается ежедневной операционной деятельностью в Textiline. Он сейчас реализовывает свой огромный потенциал в других бизнес-направлениях. И, кстати, имея возможность сравнивать, понимает, что швейное производство – не самый легкий бизнес, которым можно заниматься в Казахстане. Есть много других видов бизнеса, способность которых приносить доход намного выше. Однако 15 лет назад выбор папы пал именно на швейное направление. И теперь уже мы, его дети, активно вовлечены в этот бизнес.

Так теперь вам приходится работать по 24 часа в сутки?

Нет, конечно, мы эволюционируем, самые сложные этапы становления компании папа взял на себя.

То есть вам сейчас в чем-то легче, чем Сергею Леонидовичу в прошлом?

Да, сейчас легче. Уже нет нужды 24 часа в сутки уделять работе. Наблюдается положительная динамика. Достаточно 22 часов. (Смеется.)

Расскажите, как же происходило создание благоприятной почвы для рождения бренда Mimioriki, который сейчас конкурирует с мировыми марками?

Этому предшествовало несколько этапов. Во-первых, мы понимали, что в первую очередь важно хорошее техническое оснащение. В самом начале своего развития компания Textiline покупала фабрики, которые работали еще в советское время. Поэтому с тем оборудованием, которое имелось, работать было невозможно, а создавать какой-то инновационный продукт и подавно. Это вынудило нас заняться правильным техническим оснащением производства. Сейчас я могу сказать, что на сегодняшний день в Казахстане нет больше швейных предприятий, которые, как Textiline, имеют полный законченный цикл производства с инновационным для того оборудованием. Это и автоматизированный раскройный комплекс, и парк вышивальных машин, трафаретная и сублимационная печать, а также вязальное производство. Есть компании, которые только печатают или вышивают, которые только вяжут или только шьют, но для нас всегда был важен законченный цикл на производстве. Ведь только в этом случае мы можем сами нести всю ответственность за качество нашей продукции.

Так вы и есть тот самый кластер, о котором правительство все говорило?

Да, можно так сказать.

Получается, вы проходите все стадии производства – от сырья до готовой продукции?

Сырье не производим, это отдельный процесс. Но все остальные этапы производственного цикла однозначно делаем. Хотя сейчас во многих компаниях, в частности в Европе, зачастую все производственные циклы разобщенные. Там есть отдельно дизайнерские компании, которые создают коллекции, следят за трендами, ездят на показы и пр. Они продают свои дизайнерские работы розничным брендам, которые имеют свои ретейл-сети. Эти бренды покупают дизайн и размещают заказы на швейных фабриках. Мы же можем себе позволить все это совмещать внутри своего производства, начиная от дизайна продукции и заканчивая выпуском готовых изделий. А теперь еще и их продажу в торговой сети делаем сами.

Еще когда папа руководил компанией, мы придерживались подхода, согласно которому мы не сравниваем себя с компаниями внутри страны. Легко быть лучшим среди худших. Мы сразу решили для себя, что чего-то стоим, только если конкурентны в глобальном мире. А быть конкурентным с оборудованием «1905 года», безусловно, невозможно. Поэтому нам было крайне необходимо решить вопрос с техническим перевооружением.

А второй этап в чем для вас заключался?

Эволюция на предприятии продолжилась. В тот момент, когда мы, казалось бы, купили все необходимое оборудование, счастье почему-то так и не наступило. Оказалось, нужны не только технические инновации, но и управленческие технологии. Нужен другой интеллект, другое понимание процесса. Поэтому следующим этапом для нас стало внедрение управленческих технологий. В связи с этим я какое-то время была в постоянном поиске, примеряла, какая система окажется наиболее эффективной на уже созданной и правильно укомплектованной технологической площадке. Мои поиски увенчались успехом. Выбор пал на lean-технологии (производство без лишних издержек и неоправданных потерь. – Прим. ред.). Это сейчас, к счастью для казахстанских компаний, то направление, которое очень поддерживают государственные структуры, Министерство индустрии в частности. Однако мы относимся к числу тех компаний, которые получали опыт внедрения этих технологий не через министерство, а через BAS (программа Европейского банка реконструкции и развития) и GTZ (германское техническое сотрудничество). В рамках проекта у нас был целый месяц различных экспериментов и тренингов на производстве, инструменты lean-технологии действительно внедрялись на определенных производственных этапах.

Сложно было?

Сложным на самом деле оказалось менять мышление. Мы, руководители, постоянно слушаем какие-то семинары, читаем огромное количество книг и понимаем, что мир идет вперед, поэтому нужно менять то, что у нас в головах, переоценивать свои взгляды и методы. Мы знаем, что есть вопросы эффективности, качества и пр. Но есть следующий нюанс. Ты как руководитель после тренинга или семинара, вдохновившись всем услышанным и увиденным, понимаешь необходимость изменений. Но придя на производство и увидев тысячи человек, невольно задумываешься, с чего начинать перемены. Тебя-то изменили, но как поменять мировоззрение других людей, как вовлечь их в эти изменения?

Но ведь в результате вам удалось это осуществить?

Да, но чтобы поменять ход мышления даже небольшой группы людей, внутри компании в проект были вовлечены 10 ключевых производственных специалистов, потребовался целый месяц. На самом деле нам повезло, это была пробная программа, с нами работало 12 консультантов, которые тоже должны были научиться процессу внедрения lean-технологии на конкретном предприятии. У нас было, таким образом, два фронта. С одной стороны, команда наших производственников, которые ревностно защищали устоявшуюся практику. С другой – консультанты, которые совершенно далеки от нашего производства и его технологических нюансов, и они придумывали совершенно космические идеи. В результате это позволяло нам приходить к золотой середине.

То есть это был своего рода период творческих экспериментов?

Да. И вот за этот период мы получили реальные показатели эффективности, которые можно пощупать и потрогать. Мы добились 30%-го улучшения показателей эффективности при производстве одного из видов изделий. Для производства это колоссальный результат. Поэтому мы остались довольными внедрением данных технологий.

Кстати, вы знаете, когда приходит время для внедрения lean-технологий? Недавно в Алматы приезжал гуру Масаки Имая, и я была на его семинаре. Так вот, он говорит, что о lean-технологиях вспоминают в тот момент, когда деньги закончились, но нужно что-то делать.

Иными словами, lean-технологии учат экономить?

Да, нужно суметь в рамках имеющегося парка оборудования и человеческих ресурсов повысить эффективность. И вот эти 30% улучшения, которых мы добились, были получены за счет устранения различных видов потерь. Мы не затратили денег, но при этом улучшение произошло.

Выяснили при этом, что причиной 80% потерь в любом производственном потоке является нерациональное использование времени. А ведь ценность товара в том, что по-настоящему ценно для клиента. Вот за что вы платите в изделии? За строчку, за качество – само собой. А за то, что мы ходим туда-сюда, пока переносим крой или перенастраиваем оборудование? Нет, за это вы платить не хотите. Поэтому наша задача – создавать ценность, за которую клиент готов платить, а не стоимость. Иными словами, должно быть четкое разделение этих понятий – ценности и стоимости, и мне кажется, что этот вопрос актуален сейчас для Казахстана, поскольку по сравнению с соседними странами отечественный продукт отнюдь не дешевый. В швейном бизнесе это очень четко прослеживается. Ведь конкуренты совсем близко, я имею в виду Узбекистан, Киргизию, Китай. Это вынуждает нас искать свои конкурентные преимущества в масштабах страны.

Скажите, а сам переход на lean-технологии состоялся год или два назад?

Тут нельзя сказать, что состоялся переход.

Вообще, про lean-технологии не говорят как о завершенном процессе. Мы начали внедрять некоторые инструменты около трех лет назад. Но сама программа, которая послужила мощным толчком, реализовывалась летом прошлого года, то есть полтора года назад.

Спустя три года как вы оцениваете эффект на сегодняшний момент?

С моей точки зрения, это как раз то, что позволяет нам выпускать качественную продукцию для розничного бренда Mimioriki в ассортименте около 400 новых моделей в сезон. Ведь в чем особенности lean-технологии? Посмотрите, как осуществляется производство автомобилей марки «Тойота». Вы никогда не увидите у них на конвейере 100 красных машин, идущих друг за другом. Там придерживаются клиентоориентированного подхода: будет заказ на красную машину – они сделают красную; белую закажут – значит, белую сделают. Причем для перенастройки производственного процесса им не требуется много времени. Там не выпускают на сток, поскольку lean-технологии позволяют им выстроить процесс таким образом, чтобы можно было реагировать на потребность клиента практически мгновенно. А у нас как принято? Как размышляют обычно наши производственники? У них еще с советских времен заложено, что нужно сначала выпустить большую партию однообразных товаров, поставить ее на склад, и лишь затем можно продавать, авось когда-нибудь кто-нибудь что-то да купит. Розница требует другого подхода – широкий ассортимент и гибкость производителя.

То есть опять все упирается в то, что нужно что-то менять в своих головах?

Да, именно, нужно перестроить свои процессы, причем не только производственные, но и мыслительные. Это необходимо для того, чтобы начать делать по-другому, не складировать никому не нужную продукцию, а производить для конкретного потребителя. Именно такой подход позволил нам два года назад с производственной точки зрения создать ретейл-бренд.

В сегменте корпоративных заказов все немного проще. Мы сотрудничаем со многими отечественными предприятиями, изготавливая для них рабочую, корпоративную, спортивную одежду. Их ассортимент всегда понятен, изменения по видам продукции происходят крайне редко. Там небольшое поле для развития творчества и креатива, нет сезонного следования модным тенденциям. У тебя есть подписанные контракты, согласно которым ты выполняешь заказ. Все предсказуемо.

Вам стало скучно?

Скучно в производстве не бывает. Но у нас всегда были внутренние амбиции, было желание проверить себя в глобальном мире. Встать на одну ступень с международными брендами. Ведь когда ты работаешь с корпоративными заказами, особенно сейчас, когда осуществляется такая мощная политика по поддержке казахстанских производителей, те критерии, по которым тебя оценивают, они не очень-то рыночные. Заказчики смотрят на процент казахстанского содержания и на цену изделия, а не на качество продукта, его инновационность, его актуальность, его действительную ценность для твоего производственного процесса, а это развращает в какой-то степени производителя. А иначе где тогда стимул для развития продукта? Господдержка, конечно, необходима, поскольку таким образом у казахстанских производителей появляется поле для деятельности, решается проблема отсутствия заказов, наращиваются мускулы. И мы не ушли с корпоративного рынка совсем, это все еще 80% оборота компании. Но нужно двигаться вперед, развиваться. Поэтому мы решили, что пора идти дальше.

Вы искали, таким образом, вызовы для себя?

Да, причем хотелось, чтобы эти вызовы были рыночными. К примеру, если взять магазин Mimioriki в MEGAцентре, то там помимо нас представлено еще 10 детских магазинов. Причем многим из представленных там брендов более 50 лет. Mimioriki на рынке всего два года, но мы чувствуем себя весьма уверенно. Для нас потребитель не делает какой-то скидки, не становится лояльным только потому, что мы казахстанский бренд, и в этом отличие корпоративного клиента от розничного.

То есть вам бы не хотелось какой-то снисходительности?

Да, и, когда мы только начинали, сразу сказали, что нам необходимо искреннее признание. При этом мы понимали, что создаем розничный бренд для конечного потребителя внутри своей страны, где уже есть некоторая предвзятость в отношении отечественной швейной продукции. Поэтому решили создать такой продукт, который вообще не вызывал бы каких-то вопросов, имел правильную цену, безукоризненный дизайн, качество пошива и пр. Мы хотели, чтобы потребитель восторгался нашим товаром. Знаете, когда покупатель приобретает нашу вещь и потом удивляется: «Да вы что, это в Казахстане сделано? Да не может быть!» Вот такую цель мы преследовали, и, я думаю, мы достигли задуманного. Тем самым в целом меняем отношение к одежде под маркой made in Kazakhstan.

Теги: Стратегии роста